CREAR UNA NECESIDAD Y LA SOLUCION, Y OLVIDESE DE LA COMPETENCIA.

Apple Computer se convirtió en una de las empresas más “calientes” en la industria de la música digital en sólo tres años. Detrás de ese resurgimiento está el éxito creciente del iPod y de iTunes, su “tienda virtual” de música. Desde el lanzamiento del iPod, en octubre de 2001, Apple ha vendido más de seis millones de unidades y captado más del 60 por ciento del mercado de reproductores de música digital. Ya existían reproductores simples y baratos antes de que el iPod entrara en escena. Tampoco eran escasos sino relativamente abundantes, los reproductores de MP3 más sofisticados y poderosos que, en muchos casos, podían almacenar y reproducir hasta 5.000 temas. Y en cuanto al negocio de la descarga de música digital, por entonces, nadie parecía dispuesto a pagar por “bajar” a sus equipos canciones digitalizadas.Algunas empresas como Napster habían inspirado a los amantes de la música más “despiertos” que no dudaban en descargar los temas de su preferencia en todo el mundo, gratis, y de forma ilegal. En el 2003, se movían 2.000 millones de archivos ilegales. A pesar de los esfuerzos para contrarrestar el fenómeno, la industria siguió siendo ilegal, aunque no rentable y limitada estrictamente a los clientes más “tecnológicos”. Para lograr el éxito en ambas industrias, Apple no se dedicó a “robarles” clientes a los operadores existentes. Por el contrario, aumentó significativamente la demanda al convertir a la gran masa de no clientes poco adictos a la tecnología en muy buenos clientes. Al mismo tiempo, Apple inició una poderosa campaña de publicidad de boca en boca para sus productos, irresistibles y excelentes.
Con el fin de entender cabalmente lo que consiguió Apple, hay que imaginarse un mercado dividido en dos tipos de océanos: uno de color rojo y otro de color azul. El océano rojo representa a todas las industrias que existen en la actualidad. En el océano rojo, las empresas pugnan por superar a sus rivales a la hora de capturar una mayor cuota de la demanda existente. A medida que se enfrentan y compiten agresivamente, el rojo con frecuencia se torna sangriento, y las expectativas, tanto de ganancias como de crecimiento, se reducen. El principal impulso estratégico es, entonces, hacer benchmarking de los competidores sin solución de continuidad y, por supuesto, tratar de superarlos. En resumen, quien determina la agenda estratégica en este escenario, siempre es la competencia. Los océanos azules, en cambio, se definen como aquellos mercados no aprovechados, que ofrecen una oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son profundos, y están prácticamente intactos, casi inexplorados. Las compañías que abren océanos azules, como hizo Apple, se esfuerzan por volver irrelevante a la competencia a partir de un salto de valor tanto para los clientes como para la empresa. ¿En qué océano está “anclado” su pensamiento estratégico? La estrategia del océano azul, establece el nivel de crecimiento rentable que se da como consecuencia de la creación de océanos azules. Los océanos azules se fundamentan en la innovación, en el valor, es decir, en saber vincular la innovación a aquello que la masa de compradores valora. La evaluación a más de 30 industrias, en la que repasamos más de 100 años de información, lo confirmamos. Siempre ocurrió lo mismo, la tecnología no resultó ser un factor determinante en la creación de océanos azules. En 1992, Compaq creó un mercado multimillonario con el lanzamiento de su línea ProSignia, que ofrecía a los compradores el doble de capacidad de almacenamiento e impresión. Esa línea puso de manifiesto un vínculo muy fuerte entre la oferta tecnológica y aquello que la mayoría de los compradores valoraban. Conseguir ese vínculo no es fácil y suele ser el obstáculo con el que la mayoría de los ejecutivos del área de tecnología tropiezan.Si quiere determinar hasta qué punto su idea “flotará” en un océano azul, formúlese la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto la tecnología que ofrezco hace que la vida de los compradores sea decididamente más productiva, simple o conveniente; menos arriesgada; o más divertida y actualizada? Si no puede responder rápidamente, en pocas palabras, precisas y brillantes, su “barco” no lleva el rumbo que exige la creación de un mar azul.

W. Chan Kim. Es profesor del INSEAD, coautor del best seller Blue Ocean Strategy y analista de fenómenos como el de Apple.