Uno de los mayores retos que presentan las organizaciones industrialesen la actualidad es superar este concepto de marketing.
No hay duda, saber qué es lo que quiere el cliente sus gustos, sus preferencias, sus necesidades e intereses es clave.
¡No hay dos clientes iguales! En este sentido, las empresas industriales compiten por satisfacer dichos parámetros, y cuanto más acierte la compañía en proporcionar esta complacencia mayor será la probabilidad de compra y conservación de clientes.
Nos referimos a fabricar un producto que se adecue a las exigencias de sus clientes, cumplir las promesas de servicio, gestionar las insatisfacciones etc... Además, las compañías líderes, a lo largo de estos últimos años han evolucionado de la gestión global tosca del mercado, a la gestión más fina de segmentos de mercado, hasta llegar a la gestión de clientes, de cuentas y de personas.
La creencia tradicional de que con sólo incrementar la cuota de mercado se consigue directamente una mayor rentabilidad ha resultado ser falsa en nuestra actual economía. No hay que mirar lejos para darse cuenta de que las compañías con mayor cuota de mercado no son siempre las más rentables. La calidad de los clientes es, por tanto, tan importante como su cantidad.
En el actual mundo empresarial, el conjunto de clientes de una compañía es quien en definitiva define los productos y servicios que ofrecerá en el futuro. O, al menos, así debería ser para alcanzar el éxito.
Otra decisión crucial para una empresa es identificar quién debe ser excluido de su lista de clientes, para lo que debemos responder a la pregunta ¿qué clientes cuentan? Servir a un cliente inadecuado puede afectar a su capacidad para servir a otros. El ejemplo más obvio es trabajar con un gran cliente en un componente prioritario para sus productos, lo que requiere un acuerdo para no proporcionar una tecnología similar a sus competidores, excluyendo por tanto a otros clientes potenciales. Enviar estos clientes poco rentables a la competencia a veces puede representar una ventaja.
Aunque los ejecutivos suelen reconocer la importancia de centrarse en el cliente, a veces se deja que los comerciales desarrollen una estrategia de marketing “de facto”. Como señala Narayandas, dado que el comportamiento de un vendedor se ve influenciado por sus esquemas de comisión, dejar que los propios vendedores determinen a quién vender es un método infalible para tener problemas. Segmentar y priorizar a los clientes debe ser una decisión tomada a nivel directivo.
Otro aspecto crítico a tener en cuenta es la información sobre el cliente. Cada vez más, se ve la necesidad de tener una visión 360º del cliente en la empresa. El cliente industrial (generalmente diferentes personas) interactúa con varias personas de la empresa proveedora. Esto hace que sea más complicado el desarrollo de 121. Sin embargo, las empresas industriales deben identificar-clasificar a las distintas personas que intervienen en una cuenta entre la decisora, la influenciadora, la “gatekeeper” y la compradora.
Evidentemente todo esto se sustenta en contar con una empresa centrada en el cliente. ¿Están las empresas industriales orientadas al cliente? ¿Cómo están abordando las empresas el CRM - Customer Relationship Management? ¿Está la organización alineada con el cliente?
El escenario de la calidad (desde una perspectiva de producción) es el marco de trabajo de la empresa industrial vasca y la satisfacción del cliente es el objetivo principal para muchas de las empresas estudiadas. Se ha podido comprobar que se cometen sistemáticamente dos grandes errores: 1) no integran el análisis de satisfacción de cliente dentro de una estrategia de relación con clientes, 2) no consideran otras fuentes de información sobre los clientes, 3) el nivel de uso de esa información es reducido.
Igualmente, la mayoría de las organizaciones (77%) no comprenden la naturaleza estratégica de la escucha continua de los clientes. Las compañías, por regla general, pasan la encuesta de satisfacción para validar el valor de sus productos en el mercado. ¡El diálogo con los clientes es una promesa y no una venta! Las empresas que comprendan esto se abstienen de respuestas fáciles y diseñan encuestas con la intención de actuar.
Sin embargo, las compañías todavía fallan en la orientación de sus personas, a pesar de sus abundantes declaraciones estratégicas. En esta línea, diversos estudios muestran que hay una correlación entre la retención de clientes y la retención de personas de la organización y, citan que la retención de los empleados es clave para entregar satisfacción a los clientes. ¿Tienen las empresas vascas empleados satisfechos y retenidos que crean clientes satisfechos y retenidos? Parece que la respuesta no es positiva. La mayoría de los empleados se encuentran en una situación “no win”, sin herramientas ni autoridad para hacer su trabajo. ¡Las personas generan experiencias!
Además, el modelo actual de gestión empresarial no incluye métricas cliente céntricas como cuota cliente, valor de vida del cliente, nivel de vinculación, índice de recomendación, siendo la facturación el indicador más utilizado para valorar los resultados comerciales.
Para acabar, la deserción de los clientes (“churn rate”) es un problema para la mayoría de los negocios. Sólo la aplicación de estrategias de inteligencia de clientes evitan enfrentarse, año a año, a la pérdida sistemática de clientes. La prevención de pérdida de los buenos clientes debe ser el camino a seguir junto con un programa activo de gestión de quejas. Dos aspectos sobre los que hay mucho que trabajar.
No hay duda, saber qué es lo que quiere el cliente sus gustos, sus preferencias, sus necesidades e intereses es clave.
¡No hay dos clientes iguales! En este sentido, las empresas industriales compiten por satisfacer dichos parámetros, y cuanto más acierte la compañía en proporcionar esta complacencia mayor será la probabilidad de compra y conservación de clientes.
Nos referimos a fabricar un producto que se adecue a las exigencias de sus clientes, cumplir las promesas de servicio, gestionar las insatisfacciones etc... Además, las compañías líderes, a lo largo de estos últimos años han evolucionado de la gestión global tosca del mercado, a la gestión más fina de segmentos de mercado, hasta llegar a la gestión de clientes, de cuentas y de personas.
La creencia tradicional de que con sólo incrementar la cuota de mercado se consigue directamente una mayor rentabilidad ha resultado ser falsa en nuestra actual economía. No hay que mirar lejos para darse cuenta de que las compañías con mayor cuota de mercado no son siempre las más rentables. La calidad de los clientes es, por tanto, tan importante como su cantidad.
En el actual mundo empresarial, el conjunto de clientes de una compañía es quien en definitiva define los productos y servicios que ofrecerá en el futuro. O, al menos, así debería ser para alcanzar el éxito.
Otra decisión crucial para una empresa es identificar quién debe ser excluido de su lista de clientes, para lo que debemos responder a la pregunta ¿qué clientes cuentan? Servir a un cliente inadecuado puede afectar a su capacidad para servir a otros. El ejemplo más obvio es trabajar con un gran cliente en un componente prioritario para sus productos, lo que requiere un acuerdo para no proporcionar una tecnología similar a sus competidores, excluyendo por tanto a otros clientes potenciales. Enviar estos clientes poco rentables a la competencia a veces puede representar una ventaja.
Aunque los ejecutivos suelen reconocer la importancia de centrarse en el cliente, a veces se deja que los comerciales desarrollen una estrategia de marketing “de facto”. Como señala Narayandas, dado que el comportamiento de un vendedor se ve influenciado por sus esquemas de comisión, dejar que los propios vendedores determinen a quién vender es un método infalible para tener problemas. Segmentar y priorizar a los clientes debe ser una decisión tomada a nivel directivo.
Otro aspecto crítico a tener en cuenta es la información sobre el cliente. Cada vez más, se ve la necesidad de tener una visión 360º del cliente en la empresa. El cliente industrial (generalmente diferentes personas) interactúa con varias personas de la empresa proveedora. Esto hace que sea más complicado el desarrollo de 121. Sin embargo, las empresas industriales deben identificar-clasificar a las distintas personas que intervienen en una cuenta entre la decisora, la influenciadora, la “gatekeeper” y la compradora.
Evidentemente todo esto se sustenta en contar con una empresa centrada en el cliente. ¿Están las empresas industriales orientadas al cliente? ¿Cómo están abordando las empresas el CRM - Customer Relationship Management? ¿Está la organización alineada con el cliente?
El escenario de la calidad (desde una perspectiva de producción) es el marco de trabajo de la empresa industrial vasca y la satisfacción del cliente es el objetivo principal para muchas de las empresas estudiadas. Se ha podido comprobar que se cometen sistemáticamente dos grandes errores: 1) no integran el análisis de satisfacción de cliente dentro de una estrategia de relación con clientes, 2) no consideran otras fuentes de información sobre los clientes, 3) el nivel de uso de esa información es reducido.
Igualmente, la mayoría de las organizaciones (77%) no comprenden la naturaleza estratégica de la escucha continua de los clientes. Las compañías, por regla general, pasan la encuesta de satisfacción para validar el valor de sus productos en el mercado. ¡El diálogo con los clientes es una promesa y no una venta! Las empresas que comprendan esto se abstienen de respuestas fáciles y diseñan encuestas con la intención de actuar.
Sin embargo, las compañías todavía fallan en la orientación de sus personas, a pesar de sus abundantes declaraciones estratégicas. En esta línea, diversos estudios muestran que hay una correlación entre la retención de clientes y la retención de personas de la organización y, citan que la retención de los empleados es clave para entregar satisfacción a los clientes. ¿Tienen las empresas vascas empleados satisfechos y retenidos que crean clientes satisfechos y retenidos? Parece que la respuesta no es positiva. La mayoría de los empleados se encuentran en una situación “no win”, sin herramientas ni autoridad para hacer su trabajo. ¡Las personas generan experiencias!
Además, el modelo actual de gestión empresarial no incluye métricas cliente céntricas como cuota cliente, valor de vida del cliente, nivel de vinculación, índice de recomendación, siendo la facturación el indicador más utilizado para valorar los resultados comerciales.
Para acabar, la deserción de los clientes (“churn rate”) es un problema para la mayoría de los negocios. Sólo la aplicación de estrategias de inteligencia de clientes evitan enfrentarse, año a año, a la pérdida sistemática de clientes. La prevención de pérdida de los buenos clientes debe ser el camino a seguir junto con un programa activo de gestión de quejas. Dos aspectos sobre los que hay mucho que trabajar.
