Los nuevos talentos obligan a las empresas a cambiar sus políticas de compensación

Las compañías tienen que utilizar cada vez más la creatividad para desarrollar planes de retribución que logren atraer y retener a los mejores candidatos
¿Qué esperan los nuevos profesionales de sus empleadores?, ¿cómo son los trabajadores en la actualidad? y ¿de qué forma se puede atraer los mejores talentos? Estas son las preguntas recurrentes que se hacen hoy la mayoría de las compañías en el mundo, y que Florencia Deverill, gerente de Consultoría del área de Compensaciones de Hewitt, procuró responder durante el seminario Mercado Laboral 2008.
Puntos Importantes
· El cambio de valores por parte de los trabajadores genera una nueva forma de contrato y vínculo con las empresas.
· Hoy la gente talentosa necesita mucho menos de las organizaciones que lo que las organizaciones necesitan a la gente talentosa.
· Los nuevos desafíos para la fuerza laboral son: la guerra por el talento y la atención por el individuo más que por el colectivo.
· Por la falta de talentos, las políticas de compensación de las empresas fueron mutando de retribuciones totales a “experiencias totales del empleado”.
Según la especialista, en la actualidad es posible definir el perfil de los empleados en base a sus expectativas, que pueden dividirse –en líneas generales- según seis tendencias, desarrolladas por John Izzo y Pam Withers en su libro Values Shift: La primera de ellas es el balance entre la vida personal y laboral, los nuevos talentos quieren trabajar pero también disfrutar de su tiempo libre y que su empleo no interfiera en sus relaciones fuera del ambiente laboral. Además esperan que su trabajo no sea sólo una obligación sino una causa noble, exigen a las empresas oportunidades para desarrollarse rápidamente y crecer a nivel profesional en poco tiempo, desean poder asociarse en una jerarquía colapsada y formar comunidades en el trabajo. A su vez, buscan establecer una relación de confianza con sus empleadores.

Cambio de paradigma Este cambio de valores por parte de los trabajadores -afirma Deverill- genera una nueva forma de contrato y vínculo con las empresas.El primer punto, y principal disparador de este nuevo paradigma, es que hoy la gente talentosa necesita mucho menos de las organizaciones que lo que las organizaciones necesitan a la gente talentosa.Otro de los factores que incide en esta transformación es que los líderes actuales buscan la lealtad de las organizaciones, pero no están dispuestos a conceder la suya como forma de retribución.Asimismo, cumplir con los compromisos del contrato se convirtió en un enorme desafío, ya que convivimos en un mundo obligado a contener los costos, globalizado y virtual.En este contexto, los nuevos desafíos para la fuerza laboral son: la guerra por el talento y la atención por el individuo más que por el colectivo. “Algo que se viene dando en los últimos tiempos, sobre todo para el personal clave y de alto potencial, es la individualización de los paquetes compensatorios. Esto no siempre está dado en dinero, sino que también incluye beneficios cualitativos, como flexibilización de las jornadas”, señala Deverill.La especialista explica que desde hace unos años, y como consecuencia de la creciente falta de talentos, las políticas de compensación de las empresas fueron mutando de retribuciones totales a “experiencias totales del empleado”. Este nuevo sistema conlleva una mayor focalización y atención sobre aquellos valores que los trabajadores consideran importantes. “En estas retribuciones totales están incluidos los pagos monetarios y en especies, así como todas las herramientas y acciones que se brindan para el desarrollo personal”, afirma Deverill.Estrategias Con el fin de hacer frente a las demandas de los nuevos talentos y poder captar y retenerlos, las empresas están hoy sacando a relucir sus mejores herramientas y apostando a la creatividad de sus reclutadores.Uno de los recursos que gana espacio en medio de este panorama son los enfoques flexibles sobre compensaciones y beneficios. Hoy existe una marcada tendencia a la individualización de la administración de las retribuciones.Así, cada vez más empresas ofrecen contratos de empleo personalizados, menús de recompensas a medida, incentivos individuales significativos, y una amplia variedad de beneficios no tradicionales.“Al principio las compañías se mantenían reticentes a aplicar este tipo de políticas retributivas, pero hoy muchas más empresas están abiertas a implementarlas”, señala Deverill. “En los últimos tiempos hemos visto en la consultora un montón de prácticas que no son nuevas pero que las compañías se tomaron la libertad de gestionar de forma distinta”, agrega. Para ejemplificar esta afirmación, la especialista plantea dos casos: “Algunas empresas de desarrollo de software empezaron a comprometer a los profesionales por proyectos, para que no abandonen los trabajos a medio camino. En tanto, en el área de sistemas, donde los empleados en general son jóvenes, hay compañías que ofrecen programas de millaje, que consisten en que, por cada viaje de trabajo, se pueden juntar puntos, que luego son canjeables por dinero o viajes de placer”.Otras dos estrategias para fidelizar empleados muy utilizadas por las compañías locales son los incentivos en acciones –principal recurso en los niveles ejecutivos- y los planes de pensión.Todo esto demuestra que, en la mayoría de las firmas, las retribuciones no dinerarias prevalecen como estrategias de atracción y retención.“Las prácticas de compensaciones hoy apuntan principalmente a crear valor y retener talento. Por eso una de las claves consiste en la identificación y la diferenciación en la administración del potencial y del desempeño, utilizando fundamentalmente los componentes de la ‘retribución total’ para recompensar y retener a los empleados”, explica Deverill.“Cada vez más el objetivo de las compañías es priorizar la identificación de personal de alto desempeño y desarrollar políticas específicas para poder administrarlo”, concluye.

Philip Kotler, aconseja a las empresas una revisión total en los planes de mercadeo

Ante la situación económica que atraviesa el mundo, el gurú del marketing, Philip Kotler, aconseja a las empresas una revisión total en los planes de mercadeo, considerando la posibilidad de olvidarse de clientes, canales y productos que no generen valor.Tal pensamiento parece estar muy fundamentado en la teoría del Customer Relationship Management (CRM), tema al que ahora se presta considerable atención.La importancia de esta tendencia radica en la necesidad de que toda la empresa se enfoque en identificar, atraer y retener a sus mejores clientes, quienes son vitales para el éxito de la compañía.De ahí la apuesta que hace el destacado economista en cuanto a recopilar información y dedicar más atención a los que gastan y consumen.A la vez, Kotler enfatiza en la necesidad que tienen las compañías de "tropicalizar" sus productos, dependiendo del mercado al cual se dirijan.La atención en los canales de venta, la importancia de estar en web y de explotar efectivamente la marca son algunas de las consideraciones que hace en la siguiente entrevista exclusiva.¿Cuáles considera que son los nuevos retos de las empresas en épocas de cambio? ¿Cuáles los consejos para enfrentarlos satisfactoriamente?Cada vez se multiplican más los canales para comprar cualquier producto. Además de ir a la tienda, uno puede adquirir un producto por correo, teléfono, punto de venta o por Internet. La empresa que utilice solo un canal de marketing para la distribución de su producto se enfrentará a la competencia de todos los demás. Los precios también pueden ser bastante diferentes, dependiendo del canal. Por consiguiente, una empresa debe seleccionar con mucho cuidado los medios de distribución que utilizará para establecer su presencia de mercado. Según la cantidad que haya se requerirán más recursos administrativos y habrá mayor oportunidad de que se produzca un conflicto de canales y confusión. Sin embargo, es de suma importancia que una empresa desarrolle una consistencia de marca y que cumpla su promesa de marca, donde sea que se vendan sus productos.
¿Cuáles estrategias es conveniente desarrollar para responder a la desaceleración que enfrentan las economías de la región dependientes de Estados Unidos?Permítame enfocarme en el hecho de que gran parte del mundo ahora está en recesión. El requerimiento clave de marketing en una recesión es que la empresa vuelva a examinar su mezcla de clientes, su mezcla de segmento de mercado, su mezcla de canales, su mezcla de productos, su mezcla geográfica y su mezcla de marketing. Podría ser ya el momento de deshacerse de clientes, segmentos de mercado, canales, áreas y productos improductivos. También es tiempo de revisar la estructura de precios y los presupuestos de promoción. Uno de los peligros que existen es que las empresas, en un esfuerzo por ahorrar costos a corto plazo, podrían tomar ciertas medidas que lastimen los prospectos de la empresa a largo plazo.Conozco algunas compañías que más bien aumentan sus gastos de marketing en tiempos difíciles, especialmente cuando ven a suscompetidores recortando presupuestos. Esto les da la oportunidad de ganar una mayor porción del mercado.¿En qué considera que el CRM sea novedoso, tomando en cuenta que el marketing por sí mismo siempre ha sido considerado una filosofía centrada en el cliente?La mayoría de los mercadólogos se enfocaban anteriormente en el mercado masivo o en los segmentos de mercado. El advenimiento de Internet y del software para bases de datos permite a las empresas de hoy captar información sobre los clientes individualmente. Como resultado de conocer las anteriores transacciones del cliente, su demografía, el tamaño de su familia y otros datos, la empresa puede hacer sus productos, servicios y mensajes a la medida de cada cliente. El CRM tiene una lógica atractiva. Por lo tanto, una compañía de computadoras no trataría de vender una computadora nueva a un cliente que, según la base de datos, acaba de adquirir una. La empresa buscaría en su base de datos a aquellos clientes que hayan comprado su computadora tres o cuatro años atrás. Definitivamente, las empresas obtienen una mejor precisión para alcanzar a los clientes correctos, en vez de gastar su dinero en un envío postal masivo.
¿Es aplicable el CRM para todas las empresas en el entorno mundial?El CRM es un gran sistema, pero no es para todas. La desventaja consiste en que los gastos de cobranza, actualización y administración de los datos son muy altos. Mucha información, como direcciones y puestos de trabajo, se vuelve obsoleta cada año. La empresa necesita contratar a analistas experimentados para hacer el trabajo de recopilación de datos. No vale la pena pagar estos costos tan altos cuando la compañía está vendiendo artículos de bajo costo unitario, o productos que la gente solo compra una vez en su vida. El punto aquí es si una empresa en particular sería más eficiente al dirigirse a segmentos y sus necesidades, en vez de a clientes individuales y sus necesidades. En parte los segmentos son una ficción, porque los clientes, aun dentro de un segmento, tendrán algunas diferencias. Pero, a la vez, los segmentos son un medio efectivo para visualizar y preparar las ofertas de mercado. Un enfoque hacia un segmento rendirá mucho más, en muchos casos, que construir y administrar un sistema de información costoso diseñado para servir a un cliente a la vez.
La idea del CRM fácilmente se visualiza en el campo del marketing B2B, pero cuando se trata del B2C es más difícil pensar en su aplicabilidad. ¿Existen ejemplos de CRM exitoso en mercados masivos en la actualidad?El CRM se adapta mejor al B2B (Business to Business marketing) que al consumer marketing. La mayoría de las empresas B2B tienen menos clientes y conocen más acerca de cada cliente que las empresas B2C. No obstante, algunas empresas B2C han construido bases de datos de clientes. Las ventas de Dell a clientes individuales se registran en su base de datos y Dell sabe cuándo sugerir nuevos productos a clientes individuales. Kraft mantiene una base de datos de varios millones de clientes de productos Kraft que solicitan recetas, cupones y otras cosas de la empresa. Los bancos funcionan mejor al reunir información sobre clientes individuales, y así saber cuándo podrían estar interesados en la compra de un automóvil, en pagar una boda o solicitar un préstamo para educación universitaria.
¿Vale la pena seguir buscando elementos de diferenciación en las características de los productos y los mensajes? ¿Cómo enfrentar este dilema?Los clientes se sienten cada vez más atacados por los mensajes comerciales, que vienen no solo de los canales de medios estándar (TV, radio, periódicos, revistas, carteleras) sino de los nuevos, como el e-mail, el fax y otros. Muchos de estos mensajes carecen de creatividad y acontecimientos memorables, y malgastan el dinero de la empresa. Las compañías deben encontrar formas más estratégicas para diferenciarse, en su producto y su oferta de servicios. Yo creo que se requieren habilidades de relaciones públicas corporativas para producir una imagen de una empresa, del tipo de empresa en que los clientes pueden confiar y desean patrocinar.
En los años que tiene de vivir la evolución del marketing, ¿cuál es el cambio más importante que esta disciplina ha tenido?Antes, el pensamiento del marketing se iniciaba con el establecimiento de las 4 P (producto, precio, plaza y promoción). Luego, los mercadólogos se dieron cuenta que para establecer las 4 P necesitaban comprender mejor a los clientes y se pasaron hacia las 4 C (por sus siglas en inglés): valor del cliente, costos del cliente, conveniencia del cliente y comunicación con el cliente. Con el tiempo comprendieron que el punto de inicio correcto, después de realizar la investigación del cliente, incluye la segmentación, la meta y el posicionamiento, aun antes de establecer las estratégicas 4 P. Ahora, se entiende que una empresa se enfrenta a cuatro opciones de meta: el mercado masa, un segmento del mercado, un nicho de mercado o un cliente individual.
¿Qué papel ha tenido el marketing en la adaptación de los mercados a los productos y no viceversa?Todos los mercados son locales. Muchas multinacionales cometen el error de introducir sus productos estándar en otros países sin una adaptación. Con frecuencia el producto local le gana al producto multinacional. Esto ocurrió en la India, cuando una marca de jabón local le dio problemas a una de Procter & Gamble. También sucedió en las Filipinas, cuando una franquicia local de hamburguesas alcanzó y sobrepasó a McDonald's. Mi consejo para las multinacionales es que consideren "hacer locales" ciertos aspectos de su producto y mensaje antes de introducirlo.
¿Cómo podrían las compañías latinoamericanas utilizar Internet para sacar mayor partido a su empresa?Internet no cambia los aspectos fundamentales del marketing, como lo son la segmentación, el targeting (el objetivo, la meta), el posicionamiento, la marca, la mezcla de marketing, etc. pero sí otorga nuevas capacidades tanto a clientes como a negocios. Cada negocio debe al menos establecer un sitio web para proveer a los clientes y a los prospectos una información útil.Algunos negocios también deberían vender en su sitio web, así como fuera de la red. Internet permitirá a las empresas obtener mucha información valiosa, podrán explicar mejor sus productos, ofrecer cupones de promoción y muestras, podrán tener grupos de enfoque en línea y salas para chatear, entre otros beneficios. La importancia de Internet no es sencillamente como una herramienta de información, sino como una plataforma para diseñar una cadena de valores más eficiente.
Las empresas inteligentes están estableciendo Extranet, que las vincula a sus suplidores, distribuidores y detallistas. Se encuentran en una mejor posición para monitorear las ventas en tiempo real y, por lo tanto, tener existencias más bajas y trabajar sobre una base de fabricación y entregas justo a tiempo. Con costos menores, las empresas están en una mejor posición para ganarse a los clientes a su cadena de valores.
Marcas de nuevas empresas ganan posiciones privilegiadas ante compañías muy establecidas. ¿Qué deben hacer estas para evitar perder terreno?Las empresas que venden marcas importantes se enfrentan a dos fuertes fuentes de competencia. Primero, muchas cadenas detallistas están introduciendo marcas de tiendas (marcas privadas). Estas se han vuelto tan buenas como las marcas nacionales y además cuestan menos.En algunas cadenas detallistas, las marcas de tiendas ahora constituyen más del 30% de las ofertas. Segundo, las marcas nacionales también se enfrentan a marcas pequeñas, más locales.Por ejemplo, muchos consumidores se han cambiado a las marcas de cerveza de microcerveceros, en vez de consumir las marcas masivas. Las marcas nacionales tienen las siguientes alternativas: bajar sus precios; introducir una segunda versión, con un precio más bajo, de la marca principal; gastar más en publicidad, con la esperanza de formar una preferencia más fuerte para la marca principal e innovar algunas características o mejorar la calidad en la marca principal.
Para Kotler el requerimiento clave en una recesión es que la empresa vuelva a examinar su mezcla de marketing. Philip Kotler es considerado en el ámbito mundial toda una eminencia en el tema del marketing. Desde 1988 es profesor de la Kellogg Graduate School of Management, la universidad de mercadeo más prestigiosa del mundo.Es fundador de la Kotler Marketing Group (KMG), una consultora que asesora a las compañías en las áreas de estrategia, planeamiento y organización del marketing y en marketing internacional.Entre las empresas a las que ha dado asesoría destacan: IBM, AT&T, McDonald's, Motorola, Telecom, Ford Motor, JP Morgan y Novartis.Es autor y coautor de 25 libros, muchos de los cuales han sido traducidos a más de 20 idiomas.Entre ellos Marketing Management, considerado por The Financial Times una de las 50 mejores publicaciones de negocios.

Liderazgo, conocimiento y elecciónEn

En ocasión de ExpoManagement 2001 en Buenos Aires, Peter Drucker vaticinaba que dentro de unos años este momento de la historia será reconocido, por sobre todas las cosas, por el cambio en la condición humana.
Dentro de algunos cientos de años, cuando la historia de nuestro tiempo se escriba desde la perspectiva del largo plazo, el hecho más significativo que probablemente considerarán los historiadores no será la tecnología, Internet, ni el comercio electrónico, sino el cambio sin precedente en la condición humana. A lo largo de la historia, muy pocos pudieron elegir su profesión. Hasta aproximadamente el año 1900 y aún en los países más desarrollados, la abrumadora mayoría continuó con la actividad de su padre, si tenía suerte. La movilidad era descendente, no ascendente. Hoy los ejecutivos se enfrentan a diferentes elecciones. Muchos tendrán más de una carrera, porque el ciclo de vida laboral ahora ronda los 60 años. Tres veces más de lo que era en 1900. A partir de estos cambios, el ejecutivo que pretenda ser eficiente tendrá que lograrlo por sí mismo. Deberá comenzar por mirarse al espejo y preguntarse: ¿Quiero ser la persona que veo?. Piense que lo que usted ve es lo que todo el mundo ve. ¿Quiero ser visto como una persona inteligente? ¿Quiero ser visto como alguien cuidadoso? ¿Como un técnico o como un hombre de negocios? ¿Qué debo cambiar?; son preguntas muy importantes. Hacer de uno un ejecutivo eficiente parece muy fácil pero no lo es. Muchos ejecutivos, brillantes y muy trabajadores, no necesariamente son eficientes.Conocimiento y elección

El conocimiento nos da la posibilidad de elegir. Para tener éxito en este nuevo mundo, primero tendremos que saber quiénes somos. Independientemente del éxito que disfruten, no son muchas las personas que pueden contestar estas preguntas: ¿Para qué soy bueno? ¿Qué tengo que aprender para aprovechar mejor mis fortalezas? y menos aún las que se atreven a formulárselas. Paradójicamente, muchos están orgullosos de su ignorancia. Hay personas que trabajan en recursos humanos que se enorgullecen de no poder interpretar un balance, pero si usted quiere ser efectivo en el mundo actual, debe poder hacerlo. Según mi experiencia, no hay mejor manera de comprender las fortalezas y descubrir cuál es el lugar que nos pertenece que ofrecernos como voluntarios en una organización sin fines de lucro. Esta es probablemente la mayor oportunidad del sector social y especialmente en su relación con los negocios.Tener objetivos claros
En toda la historia de la humanidad, los que alcanzaron el éxito -y sólo ellos- supieron cuando decir No. Siempre supieron a dónde querían llegar y en qué lugar ubicarse. Ahora, nosotros tendremos que aprender a hacer lo mismo y no es muy difícil. La clave es registrar los resultados de nuestras decisiones. Cada vez que usted haga algo que considera importante, escriba lo que espera que suceda.Apoyarse en las fortalezas
En general subestimamos nuestras fortalezas. Creemos que son parte de nosotros. Aquello para lo que somos buenos surge fácilmente pero tendemos a creer que si algo no es muy difícil no puede ser bueno. Como resultado, no conocemos nuestras fortalezas y no sabemos cómo contar con ellas. La única forma de descubrirlas es mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que tengo una correspondencia intuitiva con los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los generalistas. Tampoco sabemos muy bien qué no tenemos. Deberemos que aprender cuál es nuestro lugar, qué debemos aprender para obtener todo el beneficio posible de nuestras fortalezas, dónde están nuestras debilidades y cuáles son nuestros valores. También tenemos que aprender a conocernos mejor: ¿Trabajo bien con gente o prefiero trabajar solo? ¿Con qué cosas me comprometo? ¿Cuál es mi aporte?Mejorar la productividad
Comprender nuestras fortalezas, expresar nuestros valores, saber cuál es nuestro lugar también es esencial para enfrentar uno de los mayores desafíos de las organizaciones: mejorar la abismal baja productividad de los trabajadores del conocimiento. Las organizaciones efectivas asignan a las personas tareas que puedan hacer mejor. Estas personas se ubican -y hasta se les permite ubicarse a sí mismas- de acuerdo con sus fortalezas. La auto gestión ofrece a las organizaciones cuatro maneras para desarrollar y motivar mejor a los trabajadores del conocimiento:
· Conocer las fortalezas de los empleados
· Ubicarlos donde puedan realizar su mayor contribución
· Tratarlos como asociados
· Exponerlos a desafíosLa mayor ventaja competitiva de los Estados Unidos es que atrae a los mejores trabajadores del conocimiento de todo el mundo -no solamente porque ganan más dinero sino porque son tratados como colegas, no como subordinados. Los trabajadores del conocimiento no creen que se les paga para trabajar de 9 a 5, creen que se les paga para ser efectivos. Las organizaciones que comprenden esto -y dejan de lado todo lo que aparece en el camino de los trabajadores del conocimiento- podrán atraer, mantener y motivar a los que mejor se desempeñen. Este será el mayor factor de ventaja competitiva en los próximos 25
años.

En los sabores no existe el nacionalismo

Dice el peruano Arnold Wu. El gerente general de la cadena de comida Pardo’s Chicken, un éxito en Lima, cree que cuando se trata de elegir donde comer lo que prima es la experiencia y no el origen del cocinero.Una lección que aprendió justamente en Santiago, Chile, donde en los últimos años ha abierto dos restaurantes y planea la apertura de un tercero. “Con los sabores, el patriotismo agudo se olvida”, dice.Wu es uno de los tantos empresarios que en los últimos años han dado un nuevo “sabor” a las relaciones entre Perú y Chile, y que a pesar de los recurrentes conflictos diplomáticos entre ambas naciones, han permitido el desarrollo de un creciente intercambio comercial y un escenario apropiado para nuevas inversiones, casi sin parangón en las relaciones entre otros países vecinos de América Latina.
Tome nota. Las exportaciones peruanas a Chile crecieron de US$ 252 millones en 2002 a más de US$ 1.600 millones en 2007 (ver cuadro). Y si bien el crecimiento de las exportaciones chilenas no ha sido tan fabuloso (de US$ 466 millones a unos US$ 1.000 millones en 2007), sí lo han sido sus inversiones. Aunque las cifras oficiales dicen que el stock de inversiones chilenas en Perú está en torno a los US$ 800 millones, diversos analistas coinciden en que el monto real supera los US$ 6.000 millones, y que el flujo anual de inversión en ese país ya supera al de sus dos destinos históricos, Argentina y Brasil.
Sin embargo, las viejas rencillas entre ambos países amenazan con poner freno a este floreciente intercambio. La reciente demanda presentada por Perú en la Corte de La Haya para que se pronuncie sobre los límites marítimos con Chile, fue vista como “inamistosa” en el Palacio de La Moneda y fue respondida por un gesto ad hoc: el gobierno de Michelle Bachelet solicitó retirar el carácter de urgencia a la solicitud de ratificación legislativa al Tratado de Libre Comercio (TLC) negociado con su vecino del norte.
Y es que, para muchos peruanos, la adquisición de Wong y la participación de unas 250 empresas chilenas en eléctricas, aerolíneas, bancos, puertos, farmacias, multitiendas y laboratorios en Perú, han estructurado una relación desigual. “Para los liberales la gran cantidad de inversión chilena es un tema muy normal y propio de la globalización”, dice Carlos Ferrero, ex primer ministro de Perú en el gobierno de Alejandro Toledo. “Pero la globalización no elimina las fronteras y, cuando un país tiene muchos activos en un país, genera presión política en pro de sus intereses, lo cual termina afectando la soberanía”. No es lo único. “Hay asimetría en toda la relación comercial, nosotros exportamos productos primarios y ellos manufacturas”, sostiene el economista Alan Fairlie, de la Universidad Católica, en Lima. “Eso no es complementariedad sino subordinación”. Y de cara al Asia, según Fairlie, más que complementarios, ambos países son competidores, por lo que habría que tomar resguardos.
Perú es para Chile una plaza de negocios ideal. Y, para Perú, Chile es una fuente de capitales frescos y generación de empleo. Y aunque todavía sea un destino de inversión difícil, empresarios peruanos opinan que tienen mucho potencial en sectores como el agro, el turismo y la pesca en Chile, tal como ya han conseguido en la gastronomía. Es el camino correcto.