Los nuevos talentos obligan a las empresas a cambiar sus políticas de compensación

Las compañías tienen que utilizar cada vez más la creatividad para desarrollar planes de retribución que logren atraer y retener a los mejores candidatos
¿Qué esperan los nuevos profesionales de sus empleadores?, ¿cómo son los trabajadores en la actualidad? y ¿de qué forma se puede atraer los mejores talentos? Estas son las preguntas recurrentes que se hacen hoy la mayoría de las compañías en el mundo, y que Florencia Deverill, gerente de Consultoría del área de Compensaciones de Hewitt, procuró responder durante el seminario Mercado Laboral 2008.
Puntos Importantes
· El cambio de valores por parte de los trabajadores genera una nueva forma de contrato y vínculo con las empresas.
· Hoy la gente talentosa necesita mucho menos de las organizaciones que lo que las organizaciones necesitan a la gente talentosa.
· Los nuevos desafíos para la fuerza laboral son: la guerra por el talento y la atención por el individuo más que por el colectivo.
· Por la falta de talentos, las políticas de compensación de las empresas fueron mutando de retribuciones totales a “experiencias totales del empleado”.
Según la especialista, en la actualidad es posible definir el perfil de los empleados en base a sus expectativas, que pueden dividirse –en líneas generales- según seis tendencias, desarrolladas por John Izzo y Pam Withers en su libro Values Shift: La primera de ellas es el balance entre la vida personal y laboral, los nuevos talentos quieren trabajar pero también disfrutar de su tiempo libre y que su empleo no interfiera en sus relaciones fuera del ambiente laboral. Además esperan que su trabajo no sea sólo una obligación sino una causa noble, exigen a las empresas oportunidades para desarrollarse rápidamente y crecer a nivel profesional en poco tiempo, desean poder asociarse en una jerarquía colapsada y formar comunidades en el trabajo. A su vez, buscan establecer una relación de confianza con sus empleadores.

Cambio de paradigma Este cambio de valores por parte de los trabajadores -afirma Deverill- genera una nueva forma de contrato y vínculo con las empresas.El primer punto, y principal disparador de este nuevo paradigma, es que hoy la gente talentosa necesita mucho menos de las organizaciones que lo que las organizaciones necesitan a la gente talentosa.Otro de los factores que incide en esta transformación es que los líderes actuales buscan la lealtad de las organizaciones, pero no están dispuestos a conceder la suya como forma de retribución.Asimismo, cumplir con los compromisos del contrato se convirtió en un enorme desafío, ya que convivimos en un mundo obligado a contener los costos, globalizado y virtual.En este contexto, los nuevos desafíos para la fuerza laboral son: la guerra por el talento y la atención por el individuo más que por el colectivo. “Algo que se viene dando en los últimos tiempos, sobre todo para el personal clave y de alto potencial, es la individualización de los paquetes compensatorios. Esto no siempre está dado en dinero, sino que también incluye beneficios cualitativos, como flexibilización de las jornadas”, señala Deverill.La especialista explica que desde hace unos años, y como consecuencia de la creciente falta de talentos, las políticas de compensación de las empresas fueron mutando de retribuciones totales a “experiencias totales del empleado”. Este nuevo sistema conlleva una mayor focalización y atención sobre aquellos valores que los trabajadores consideran importantes. “En estas retribuciones totales están incluidos los pagos monetarios y en especies, así como todas las herramientas y acciones que se brindan para el desarrollo personal”, afirma Deverill.Estrategias Con el fin de hacer frente a las demandas de los nuevos talentos y poder captar y retenerlos, las empresas están hoy sacando a relucir sus mejores herramientas y apostando a la creatividad de sus reclutadores.Uno de los recursos que gana espacio en medio de este panorama son los enfoques flexibles sobre compensaciones y beneficios. Hoy existe una marcada tendencia a la individualización de la administración de las retribuciones.Así, cada vez más empresas ofrecen contratos de empleo personalizados, menús de recompensas a medida, incentivos individuales significativos, y una amplia variedad de beneficios no tradicionales.“Al principio las compañías se mantenían reticentes a aplicar este tipo de políticas retributivas, pero hoy muchas más empresas están abiertas a implementarlas”, señala Deverill. “En los últimos tiempos hemos visto en la consultora un montón de prácticas que no son nuevas pero que las compañías se tomaron la libertad de gestionar de forma distinta”, agrega. Para ejemplificar esta afirmación, la especialista plantea dos casos: “Algunas empresas de desarrollo de software empezaron a comprometer a los profesionales por proyectos, para que no abandonen los trabajos a medio camino. En tanto, en el área de sistemas, donde los empleados en general son jóvenes, hay compañías que ofrecen programas de millaje, que consisten en que, por cada viaje de trabajo, se pueden juntar puntos, que luego son canjeables por dinero o viajes de placer”.Otras dos estrategias para fidelizar empleados muy utilizadas por las compañías locales son los incentivos en acciones –principal recurso en los niveles ejecutivos- y los planes de pensión.Todo esto demuestra que, en la mayoría de las firmas, las retribuciones no dinerarias prevalecen como estrategias de atracción y retención.“Las prácticas de compensaciones hoy apuntan principalmente a crear valor y retener talento. Por eso una de las claves consiste en la identificación y la diferenciación en la administración del potencial y del desempeño, utilizando fundamentalmente los componentes de la ‘retribución total’ para recompensar y retener a los empleados”, explica Deverill.“Cada vez más el objetivo de las compañías es priorizar la identificación de personal de alto desempeño y desarrollar políticas específicas para poder administrarlo”, concluye.